變革的快速襲來對于現(xiàn)代公司和組織來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。   英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯（Ronald Coase）在他1937年發(fā)表的論文《公司的性質(zhì)》（The Nature of the Firm）中，以這樣一個基本的問題開篇：為什么我們需要公司？古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家描繪了一個人與人在市場中直接接觸、遵循市場規(guī)則、達(dá)成交易的世界，或者說亞當(dāng)·斯密所謂的“看不見的手”在發(fā)揮作用，讓成本不斷降低、產(chǎn)品質(zhì)量逐步提高。那么我們?yōu)槭裁催€需要大型的公司組織將成百上千人集合在一起呢？為什么要雇用這些人，換句話說，為什么不直接和他們在公開市場上簽約？   科斯總結(jié)道：公司之所以必要，是因為交易成本的存在。也許在公開市場上雇用勞動力和組建公司一樣便宜甚至更便宜些，但這一計算顯然沒有考慮搜尋合適的對象，在正確的時間找到正確的員工的難度，也沒有考慮雙方為了就某一價格達(dá)成一致而必須進(jìn)行的討價還價的時間及其他成本，更沒有考慮保護(hù)交易機(jī)密的要求和與員工交流的需要。為了避免這些成本的發(fā)生，組建一個公司，將這些費用內(nèi)部化相對來說要容易得多。          但今天的科技已經(jīng)降低了許多交易成本?；ヂ?lián)網(wǎng)的存在讓在正確的時間找到合適的、有經(jīng)驗的人選與過去比起來已經(jīng)容易許多。而討價還價的成本也被降低了，人們相互溝通和合作的能力也已隨著技術(shù)的進(jìn)步有所提高。          既然交易成本總體而言降低了，那么大的公司和傳統(tǒng)的管理是不是就該消亡了呢？          一批數(shù)量不大但卻很有影響力的思想家覺得，這一進(jìn)程已經(jīng)在發(fā)生了。他們指出，在一個全新的、沒有公司存在的世界里，就會有Linux或者維基百科這樣的東西存在，把全世界獨立的工程師通過一個操作系統(tǒng)聯(lián)系起來，或者由線上的上百萬用戶負(fù)責(zé)維護(hù)。          在《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》（Wikinomics）中，唐·泰普斯科特（Don Tapscott）和安東尼·威廉姆斯（Anthony Williams）對企業(yè)家當(dāng)頭棒喝。在他們看來，目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模合作（Mass Collaboration）。它能讓公司員工、消費者、社團(tuán)成員、納稅人在全球的舞臺上擁有創(chuàng)新和創(chuàng)造價值的權(quán)力。他們預(yù)言，我們可能正處于一個“全新的時代，也許是一個黃金時代的開端，它堪比意大利的文藝復(fù)興和希臘民主的崛起?？鐕?、跨領(lǐng)域和文化的大規(guī)模合作是經(jīng)濟(jì)的、令人愉悅的——一種新的經(jīng)濟(jì)民主正在發(fā)生，而我們每一個人都在其中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色”。          最近，他們的觀點屢見報端，我對這些論點也特別熟悉了。杰夫·賈維斯（Jeff Jarvis），一個在大學(xué)教授新聞的博主對大城市里報紙的衰落無動于衷，并且提出“公民記者”將逐漸崛起取代報刊的地位。簡而言之，任何一個拿著掌上電腦的人都能用文字、照片、視頻記錄新聞事件，再把它通過微博等服務(wù)放到網(wǎng)上去供其他人欣賞。作者和讀者兩種身份會合二為一。唐·塔普斯科特和安東尼·威廉姆斯稱這種人——“產(chǎn)消者”——會成為新的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成單位。          我并不能預(yù)知未來，但我對此持保留意見。          原因之一，到目前為止，還沒有人弄明白這些所謂的Linux工程師、參與編輯維基百科的人以及“公民記者”以何為生。目前，他們僅僅是出于愛好。但是，這一切要想走向商業(yè)化，就不得不給參與者提供養(yǎng)家糊口的途徑。因為我們發(fā)現(xiàn)，在科斯所提的交易成本當(dāng)中，有些——比如尋找有合適才能的合適員工的搜尋成本——的確是隨著網(wǎng)絡(luò)的普及下降了，但其他交易成本實際上卻在提高，因為日益增加的復(fù)雜性要求一定程度的協(xié)作和質(zhì)量控制，而這是“大規(guī)模合作”無法實現(xiàn)的。          不過，雖然“大規(guī)模合作”的烏托邦式夢想不一定會實現(xiàn)，但全球化無疑是有好處的。維基經(jīng)濟(jì)的核心概念——開放、把同行聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)、信息共享——正是制定應(yīng)對變革的策略的關(guān)鍵基石。          我們這個時代另一個主要的管理大師加里·哈默（Gary Hamel）并沒有呼喚公司組織的解體，他只是看到了變革加速發(fā)展要求我們采用革命性的新方法來進(jìn)行管理。在他的作品《管理大未來》（The Future of Management）中，哈默指出，現(xiàn)在的管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于創(chuàng)新的腳步了。“就像內(nèi)燃機(jī)一樣，管理已經(jīng)成了一門不再進(jìn)化的技術(shù)，而這很不好。”他說。          哈默并未試圖拼湊出新的管理秩序的細(xì)節(jié)，他只是聲稱新的管理一定要讓公司比現(xiàn)在有更強(qiáng)的適應(yīng)性。在現(xiàn)有的管理范式里：          深層次的變革總是由危機(jī)引發(fā)的、插話式的——通過一系列自上而下推行的信息、事件、目標(biāo)和行動來實現(xiàn)。可悲的是，它很少是由機(jī)會引發(fā)的、連續(xù)的、公司自主學(xué)習(xí)和適應(yīng)的結(jié)果。我們可以慶祝郭士納對IBM的成功改造，或者卡洛斯·戈恩將尼桑公司起死回生（像在耶穌的幫助下復(fù)活的圣經(jīng)人物拉撒路一樣），或者羅斯瑪麗·布拉沃（Rosemary Bravo）對巴寶莉（Burberry）時尚品牌的重塑，然而這種改造總是不幸被延遲了的革新——適應(yīng)性的昂貴的替代品。          哈默指出，目標(biāo)是建立這樣一個組織，它能夠進(jìn)行連續(xù)的、不產(chǎn)生創(chuàng)傷的復(fù)興。這可能需要一些基本但是全新的管理理念。