一旦確定了戰(zhàn)略，你就可以著手為你的團(tuán)隊(duì)以及每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定具體目標(biāo)。         此時(shí)，你的作用非常關(guān)鍵。因?yàn)楹芏嗲闆r下，你不得不接受公司布置的任務(wù)，支持早已由他人確定的戰(zhàn)略。而確定目標(biāo)卻是每一個(gè)管理者的工作關(guān)鍵。目標(biāo)要清晰，這樣團(tuán)隊(duì)成員才能在一個(gè)精確的時(shí)間框架中將其實(shí)現(xiàn)。這一目標(biāo)需要分解至每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，每一個(gè)小目標(biāo)都要有明確的截止時(shí)間。         你應(yīng)該盡可能地將團(tuán)隊(duì)成員納入到制定目標(biāo)過(guò)程中。這有兩個(gè)目的：第一，將各人的專長(zhǎng)和知識(shí)都利用起來(lái)；第二，一旦目標(biāo)確定，可以確保他們和目標(biāo)保持同步。         有時(shí)，集思廣益不是那么可行。比如你決心改變一種根深蒂固的企業(yè)文化但并沒(méi)有多少時(shí)間，那么你可能就會(huì)選擇自上而下地推行你的目標(biāo)。但是，只要有可能，你還是要從基層開始確定目標(biāo)以獲得從長(zhǎng)期來(lái)看更佳的效果。個(gè)人的具體目標(biāo)到底是什么應(yīng)該由管理者和員工一起討論決定。         我們的建議是，你要每隔半年為你的公司、公司的每一個(gè)細(xì)分部門、直至每個(gè)個(gè)人寫下清晰的目標(biāo)。要真正發(fā)揮效力，這些目標(biāo)應(yīng)該：         •　清晰準(zhǔn)確。要避免語(yǔ)義模糊和過(guò)于復(fù)雜。         •　員工要對(duì)目標(biāo)的重要性達(dá)成共識(shí)。如果他們認(rèn)為目標(biāo)的設(shè)定是流于表面或是無(wú)關(guān)緊要的，就會(huì)采取相應(yīng)的敷衍行動(dòng)。         •　可衡量。老話講：“你不能度量壓根不能度量的東西。”這句話沿用至今因?yàn)樗廊徽_。許多東西都很難衡量，但只要可能，盡量讓目標(biāo)可以衡量。         •　有時(shí)間限定。只要可能，目標(biāo)應(yīng)該有一個(gè)固定的截止日期。如果無(wú)法確定一個(gè)明確的時(shí)間，那至少要有一個(gè)大致的時(shí)間框架。不給目標(biāo)設(shè)定實(shí)現(xiàn)時(shí)間還不如沒(méi)有目標(biāo)。         •　有挑戰(zhàn)性，但仍要可實(shí)現(xiàn)。這也是需要技巧的。既要讓每個(gè)人竭盡全力，又不能讓目標(biāo)太遙不可及。如果目標(biāo)定得過(guò)高，可能會(huì)損害士氣；如果過(guò)低，則可能滋生中庸和碌碌無(wú)為。         •　有薪酬體系作為支撐。如果個(gè)人的目標(biāo)提高了其產(chǎn)出的質(zhì)量，但他們卻按數(shù)量領(lǐng)取報(bào)酬，那么毫無(wú)疑問(wèn)，你設(shè)定的目標(biāo)會(huì)被人們無(wú)情地忽視。如果原本的目標(biāo)是提高團(tuán)隊(duì)的整體能力，而人們卻是按各自的表現(xiàn)和努力接受考核和獲取報(bào)酬，這樣的目標(biāo)也不可能實(shí)現(xiàn)。         換句話說(shuō)，寫下目標(biāo)是讓公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件，但卻并不是充分條件。這些目標(biāo)必須獲得公司文化和整個(gè)公司實(shí)際行動(dòng)的支持。