國內(nèi)多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)

 

開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。這時(shí)

 

候，集團(tuán)公司同時(shí)有數(shù)個(gè)樓盤在動(dòng)工、多個(gè)二級公司在運(yùn)營，其內(nèi)部管理較為復(fù)雜，需

 

要多重的分級、分權(quán)限管理。

隨著進(jìn)一步的改革開放和全國市場的整合，越來越多的大型地產(chǎn)公司崛起，地產(chǎn)公司全

 

國布局，跨地域經(jīng)營已經(jīng)成為一種常態(tài)，形成了從集團(tuán)到區(qū)域公司，再到項(xiàng)目公司的三

 

層集團(tuán)管控架構(gòu)。對于日益壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，面對日益激烈的競爭、顧客日

 

益理性和多變的市場，房地產(chǎn)企業(yè)選擇合適的管理模式顯得尤為重要，這也是許多正在

 

快速成長實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。集團(tuán)管理模式的選擇和設(shè)計(jì)是一

 

項(xiàng)影響管理功能落實(shí)的全局性工作，集團(tuán)管理模式選擇是否得當(dāng)，將直接決定管理體系

 

的建設(shè)方向以及集團(tuán)各項(xiàng)管理措施的效果和效率。只有構(gòu)建適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理模

 

式，才能充分整合和有效運(yùn)用各種資源，充分促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)又好又快發(fā)展。從宏觀角

 

度而言，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、流程體系、資料保障與績效驅(qū)動(dòng)共同組成了房地產(chǎn)企業(yè)

 

戰(zhàn)略制定到高效執(zhí)行的四大管理體系，標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)大致形成以戰(zhàn)略為綱，以管理模

 

式和組織結(jié)構(gòu)為架構(gòu)、以核心業(yè)務(wù)流程為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、以績效驅(qū)動(dòng)為動(dòng)力、以資源為保障

 

的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管理體系。

以房地產(chǎn)企業(yè)整個(gè)管理框架體系來看，集團(tuán)管理模式是有效支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與

 

落地的支撐體系，發(fā)揮了承上啟下的作用，“承上”主要是集團(tuán)管理模式必須依據(jù)公司

 

戰(zhàn)略發(fā)展的管理需要進(jìn)行設(shè)定，而“啟下”則是通過前期集團(tuán)管理模式的設(shè)定，對實(shí)際

 

業(yè)務(wù)流程的管理權(quán)責(zé)和審批等進(jìn)行指導(dǎo)，對業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置和職責(zé)權(quán)限體現(xiàn)出

 

“綱領(lǐng)”意義，以此保證房地產(chǎn)從投資拿地到銷售入伙過程能夠支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和

 

內(nèi)部管理需要，最終形成總部集分權(quán)在企業(yè)“決策層、管理層和執(zhí)行層”三大層級上的

 

科學(xué)量比分配，形成保障企業(yè)戰(zhàn)略高效落實(shí)的可執(zhí)行模式，各層級管理重點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)

 

有所區(qū)分。