步長集團是國內知名制藥企業(yè)。其生產的步長腦心通以腦心同治為特色，對動脈硬化所致腦血液循環(huán)障礙性腦缺血發(fā)作、腦血栓、腦出血以及冠狀動脈粥樣硬化所致的冠心病有良好的治療效果。步長集團的腦心通打通了冠心病患者的腦血循環(huán)，為廣大患者帶來了福音；而步長集團自身，借助匯高軟件協(xié)同OA軟件這一信息化的企業(yè)管理工具，打通了步長之“腦”（集團總部）和步長之“手”（分公司、事業(yè)部等執(zhí)行機構之間）的經脈循環(huán)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效落地，通暢了內部的信息傳遞，有效提高了辦公效率，在步長內部詮釋了“變則通，通則久”這一古訓。
中醫(yī)認為：“通則不痛，痛則不通。”

       《易》有云：“窮則變，變則通，通則久。”

       當前經濟環(huán)境的不景氣，讓每一個行業(yè)的每一家企業(yè)都處在“冬天”的包圍之中，大批企業(yè)倒閉已經不能算是新聞，“取暖過冬”已經成為當下企業(yè)第一要事。

       冷風吹下的醫(yī)藥企業(yè)

       并不是每個行業(yè)都會“直面”冷風吹。

       醫(yī)藥行業(yè)由于其具有剛性需求，使得業(yè)內企業(yè)雖然受到經濟危機的沖擊，影響有限，但仍然會影響到醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展。作為中國經濟的一部分，國內醫(yī)藥行業(yè)必然受制于大環(huán)境；藥品尤其是中藥、原料藥出口會帶來不利影響；同時，經濟危機下跨國制藥巨頭在歐美市場停滯縮水，必然會加大在國內市場的投入，讓國內制藥企業(yè)面臨著更大競爭。

       此外，我國制藥企業(yè)“一小二多三低”與醫(yī)藥流通企業(yè)“多、小、散、亂、差”狀況仍然存在，面對經濟不景氣，面對國際企業(yè)競爭擠壓，產品主要依靠仿制、企業(yè)抗壓能力弱的情況已到了刻不容緩的地步，企業(yè)亟待深化變革。

       此時，現(xiàn)在正是企業(yè)的 “痛”、“窮”之時，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就要“變”、就要“通”，這樣才能夠“久”。

       變：“管理靠文件、辦事認簽呈，溝通用電話”

       陜西步長集團是國內大型制藥企業(yè)，成立于1993年8月28日，是一家集醫(yī)藥研究、生產、銷售和診療服務、教育為一體的高科技健康產業(yè)集團。十五年的發(fā)展，步長已成為擁有十個事業(yè)部、二個醫(yī)藥研究院、十個藥廠，十個GAP種植基地、一所大學、二家醫(yī)院，總員工逾萬人的大型集團型企業(yè)。2007年，在全國醫(yī)藥企業(yè)中步長排名第17位，實現(xiàn)銷售收入23億元，近幾年連續(xù)實現(xiàn)50%以上的年增長率。其產品步長丹紅注射液、步長腦心通等藥品已經家喻戶曉。

       有知名的品牌與產品，有相當?shù)氖袌龇蓊~，步長在這個“冬天”面臨不是生存的問題，而是通過管理水平、管理效率的提升，開源節(jié)流、向內挖潛，在“冬天”中穩(wěn)固市場、擴大市場，在“春天”到來的時候以更快的速度發(fā)展。

       在發(fā)展中，步長已形成自己一套管理運營體系。第一，步長集團的生產和銷售兩個環(huán)節(jié)是獨立的，生產體系的制藥公司只負責生產各類藥品，并以集團內的定價銷售給營銷體系的各個事業(yè)部（以產品線劃分，對外稱醫(yī)藥銷售公司），各營銷事業(yè)部在將其產品線上的藥品以銷售的價格銷售出去。這就形成了一個復雜的交叉體系，每個營銷體系的事業(yè)部都要跟生產體系的每個制藥公司打交道，反之亦然。第二，除了外地的制藥廠和分公司等部門以外，步長集團主要管理運營部門都集中在陜西。第三，步長集團的內部管理中簽呈是其核心管理方式。集團內部各種申請、審批的事項，都是通過簽呈的方式進行審批、流轉。發(fā)起者先將需要審批的事項、緣由等填好，之后按照主管領導級別向上進行簽字來完成審批工作。這就要求員工對審批流程相當熟悉，且當主管領導在公司的情況下才能完成審批工作。第四，步長集團的決策和日常管理，有相當一部分是由公司董事長做最終的裁決。董事長每天工作異常繁忙，當他出差或者不在公司的時候，整個事件的最終審批裁定工作也會因此遲滯下來，忙的時候也只能通過電話匯報、傳真的方式來解決，但仍不能滿足企業(yè)管理的需要。

       “那個時候，集團的許多簽呈，因為審批人出差等原因，不能立刻辦理，自然就給拖下來了。遇到十分緊急的必須立刻處理的，才由秘書電話請示匯報后辦理。集團一位副總也曾說過的：‘我辦事從來不拖，到我手頭的簽呈我都是立即處理，怎么還有人抱怨說審批效率低呢？’”這是步長集團當時的真實寫照。步長也把自己的管理模式總結為：“管理靠文件、辦事認簽呈，溝通用電話”。

       集團總部的“腦”與執(zhí)行機構的“手”之間的通路，已經逐漸不適應企業(yè)目前發(fā)展的需要。“痛則不通”，管理中的痛點已為步長管理者所感受，組織機構的擴大、溝通成本提升、效率下降給步長帶來無形的損失。“通則不痛”，步長需要通過“藥物”來打通通道，讓“腦”、“手”暢通。

       通：OA建設帶來思想改變

       經過一段時間的觀察和了解，步長集團決定引進一套OA系統(tǒng)作為提升企業(yè)執(zhí)行效率，降低行政辦公費用，堵住管理上的“跑冒滴漏”的“藥”，做好向內挖潛與節(jié)流的工作，做好打通“腦”、“手”通道的工作，為企業(yè)更快發(fā)展添把信息化之“柴”。

       恰在此時，匯高軟件管理“落地”講座恰在西安舉辦，步長集團總裁也獲邀參加此次管理“落地”講座。通過此次管理講座，步長認識到了企業(yè)發(fā)展，財務信息化和生產管理信息化不完全的，同樣還需要組織行為學理論指導下的組織信息化與辦公信息化系統(tǒng)來做支撐。隨后，步長集團專門邀請管理講師耿啟亮（《管理思想如何落地》一書作者）到步長集團本部講授管理“落地”課程，更新、提升其管理干部對信息化的認識，也為步長集團引入匯高A6協(xié)同管理軟件鋪平了道路。

       匯高A6自2008年3月落戶步長之后，圍繞著提升步長集團組織管理信息化、辦公自動化的展開了一系列的工作。經過為期三個月的調研、實施、系統(tǒng)安裝調試、培訓、試運行等工作之后，系統(tǒng)于7月1日正式上線運行。步長開始了其挖潛節(jié)流、向管理要效益、深化企業(yè)管理、打通“腦”“手”的協(xié)同之旅。

       久：腦手通暢帶來大收益

       在步長集團的系列產品中，步長腦心通是其中的知名產品之一。其“腦心同治”的原理，恰與協(xié)同OA軟件的應用之道不謀而合。協(xié)同OA正是運用了“腦”、“手”同治的道理，打通“腦”“手”通道，提高“腦與手”的運作效率，大大減少了通訊、紙張、傳真、耗材等辦公費用，讓隱形費用消失于無形。

       據(jù)初步估算，步長集團OA系統(tǒng)應用后的2008年3季度，相比2007年同期，在銷售收入提高了30%的情況下，通訊、郵寄、紙張等辦公費用降低了36%達52萬元。 對于這個成績的取得，步長集團經過分析，認為主要有以下四個原因：

       首先，協(xié)同的應用，實現(xiàn)了集團/職能部門/事業(yè)部的公告/通知/新聞等信息的電子化發(fā)布。OA系統(tǒng)上線之前，步長采用紙介傳播，打印、派發(fā)（外地還需要郵寄）、簽收、轉發(fā)等煩瑣過程，往往一個公文、公告的發(fā)布，需要花一天時間。而現(xiàn)在，輕輕點擊鼠標，與該發(fā)布信息相關的人員、部門、乃至整個集團都能在第一時間收到，有效減輕了集團內管理部門特別是總裁辦的工作量。信息發(fā)布這一基礎應用，在步長集團內部有更深的意義：協(xié)同系統(tǒng)不僅保證了發(fā)布信息準確為受眾所接收，減少了時間消耗以及紙張和人工費用，更為重要的是，它有效地規(guī)范了步長內部人員經常登錄OA系統(tǒng)，養(yǎng)成了協(xié)同辦公的習慣。

       經統(tǒng)計，系統(tǒng)上線第二個月即8月份，使用OA員工人數(shù)增加了12.9%；工作日平均日登錄系統(tǒng)人數(shù)（并發(fā)數(shù)）增加了17.5%；月發(fā)布公告/新聞總數(shù)增長了44.0%。

       第二，OA應用規(guī)范了企業(yè)的管理模式。特別是在要害職能部門——總裁辦、人力資源部、財務部、物流供給部等的應用，由于這些職能部門與集團內每一個機構都要打交道、發(fā)生各種各樣的關系，負責各種審批事項，規(guī)范化管理就成了第一要務。利用“表單+流程”的模板協(xié)同模式，將之前部分簽呈表做成了具有明確填寫規(guī)范要求的表單，再輔以相應審批流程，很好地為以上部門解決了規(guī)范化管理這一難題。以采購表單為例，通過設定規(guī)范化的采購模板與采購審批流程，可以明確要求審批發(fā)起人明確填寫采購原因與采購需求，并根據(jù)事先定義的審批流程在總裁辦、財務部與物流供給部之間流轉、審批，最大限度地解決了之前采購簽呈中的申請原因不清、缺少主管領導或者財務簽字以及涂改假冒等問題，也避免了物流供給部由于審核不嚴格而形成的誤采購等問題，有效地規(guī)范了步長內部行政辦公管理。為此，步長要求凡是涉及到總裁辦、人力資源部、財務部與物流供給部的審批申請，必須從A6協(xié)同中發(fā)起，其他方式一概不接受。這是因為步長集團認為OA應用要取得成效，就在于“OA的使用不能停留在個體的協(xié)同上，一定是要在部門層次上的應用”。到8月底，OA中月發(fā)起的協(xié)同總數(shù)增長了52.8%；月協(xié)同涉及人員總數(shù)增長了64.6%。月人均處理協(xié)同次數(shù)增長了46.1%。

       第三，新系統(tǒng)的應用，還必須考慮到步長原先的管理方式與管理習慣，同時也是由于公司內的管理事務是不可能完全做成表單化形式。因此需要將原先的簽呈表保留，做成可以在OA中流轉的電子簽呈表。利用A6的自由協(xié)同模式，步長很好地實現(xiàn)了簽呈審批的電子流轉模式，讓步長員工在享受便捷的信息化辦公同時，最大限度地保留了原有的工作習慣，最大程度降低了員工對新辦公方式的抵觸和陌生情緒。信息化的簽呈形式的應用，極大地減少了員工因為提送簽呈所消耗的時間。得益于互聯(lián)網和B/S架構，也讓經常身處外地、不在辦公室的領導在任何一個能上網，有IE（Internet Explorer）的地方就能夠隨時處理公司事務，極大地提高了步長審批的速度與效率，有效地減少了企業(yè)隱形成本。

       第四，實現(xiàn)工作處理的有效時間管理。在OA系統(tǒng)上線之前，步長授權規(guī)定了事務的辦理過程，也要求各級管理人員盡速辦理各項工作，但由于實際工作中沒有時間管理的機制，很難規(guī)定或檢查工作的辦理是否“盡速”，是否達到了辦理時間要求，也很難把整體工作效率提上去?，F(xiàn)在，每件協(xié)同事務都被如實記錄了發(fā)起人、發(fā)起時間、審批人、審批時間，如果在協(xié)同中設置了處理時限，系統(tǒng)還會自動判斷協(xié)同的處理是否超出了時限要求。這種對事務處理時間進行管理的機制，有力地督促所有員工快速有效的處理協(xié)同事務，從而有效的提高步長整體工作效率。

       這一連串的數(shù)字說明了協(xié)同OA系統(tǒng)步長集團的應用是成功的。通過協(xié)同OA的應用，步長明確了事務處理時間、加快了事務處理效率、提高了事務處理的規(guī)范性，實現(xiàn)了企業(yè)向內挖潛節(jié)流、向管理要效益的要求，讓步長集團不論是寒冷的“冬天“抑或是火熱的”夏天”，都能夠走在企業(yè)管理的前列。OA應用帶來了步長管理的“變”、“通”，進而為幫助步長集團實現(xiàn)樹“百年企業(yè)”的長“久”夢想提供了強大的助力。