公司，自己真正全資擁有的企業(yè)只不過有9家。在另外一個行業(yè)中，生產(chǎn)“微型機(jī)器”、棋類游戲和星際旅行娃娃的Lews Galoob玩具公司則把包括應(yīng)收帳款在內(nèi)的幾乎全部業(yè)務(wù)都發(fā)包了出去，而只用大約1 0 0名員工來運(yùn)作這家具有3 1年歷史、銷售額達(dá)7億美元的公司。伯克利商學(xué)院的院長Raymond Miles先生把這種經(jīng)營模式稱作“交換機(jī)型的公司”，公司實際上在一個由其他機(jī)構(gòu)組成的網(wǎng)絡(luò)中充當(dāng)著中央信息中心和指揮中心的角色。

       對于那些希望迅速擴(kuò)大市場范圍或提升經(jīng)營能力的小公司而言，這無疑是一個可供選擇的戰(zhàn)略。而對于那些后創(chuàng)業(yè)型大公司而言，這種戰(zhàn)略也同樣具有應(yīng)用價值。在一些公司中，一部分下屬企業(yè)其實不過是從事市場營銷的分支機(jī)構(gòu)，而另外一部分從事生產(chǎn)制造的企業(yè)和銷售管理部門則被看作是為這些企業(yè)提供服務(wù)的“職員”。象這樣的公司就應(yīng)該認(rèn)真地思考這樣一個問題：如果實行對外發(fā)包戰(zhàn)略可以提高公司的經(jīng)營彈性，那么是否還有必要繼續(xù)擁有這么多的工廠和雇傭這么多的銷售人員呢？
         總體上講，那些把所有能夠想象得出的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)都集于一身的“百貨商店型的公司”，現(xiàn)在正在被“專營店型的公司”所取代。而這種轉(zhuǎn)變的核心內(nèi)容就是“突出主業(yè)”。         有些公司在重組的時候，采取了與剝離方式不同的另外一種方式，它們把內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模试S它們可以同時向公司內(nèi)部和外部的企業(yè)提供服務(wù)。這是一種最具 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)特色的、以市場為導(dǎo)向的應(yīng)對措施。
它促使那些管理官僚們轉(zhuǎn)變成企業(yè)家，并由市場來決定他們是否能為公司增加價值。通過這種轉(zhuǎn)變，一些公司使原來的內(nèi)部服務(wù)部門也具備了贏利能力，比如Data Control出售它的人事服務(wù)，施樂向客戶提供后勤和分銷服務(wù)，通用汽車代其他公司進(jìn)行員工培訓(xùn)，而Security Pacific銀行則利用其數(shù)據(jù)處理與信息系統(tǒng)的優(yōu)勢為其他公司提供服務(wù)。
         有些公司雖然沒有允許內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)面向外部市場，但是仍然把它們當(dāng)作內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商來看待。為了使自己的服務(wù)有人購買，這些管理機(jī)構(gòu)必須與外部服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行競爭。General Foods最近改變了以往所有企業(yè)平均分擔(dān)管理服務(wù)費(fèi)用的方式，對管理服務(wù)的費(fèi)用采取了“誰用誰付錢”的政策。在舊的體制下，是否使用管理服務(wù)并不是由使用者來決定的。