通用汽車公司曾是世界上最大、最成功的汽車制造商，它的破產(chǎn)為我們提供了一個(gè)公司應(yīng)對(duì)變化的反面案例。          即使通用汽車公司里非專業(yè)的觀察家也會(huì)留意到，近40年來這一汽車業(yè)巨頭的確需要激進(jìn)的重塑。日本汽車的崛起對(duì)通用形成了競(jìng)爭(zhēng)。通用的員工工作太輕松，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)太大、太多元，而其制造和設(shè)計(jì)工藝也已經(jīng)過時(shí)。而旁觀者則更能看清問題的實(shí)質(zhì)——汽車城文化。這讓通用太過驕傲、太過與世隔絕，總是不愿改變自己以適應(yīng)汽車業(yè)的變化。          這些年來，通用也嘗試過改變。寶潔公司的前主席約翰·斯梅爾（John G．Smale）和他的咨詢律師艾拉·米爾斯坦（Ira Millstein）就嘗試過改造通用公司的管理層。我的《華爾街日?qǐng)?bào)》同事喬·懷特（Joe White）和保羅·英格拉西亞（Paul Ingrassia）因?yàn)樵?992年深度報(bào)道這一戲劇性事件而獲得了普利策獎(jiǎng)。          斯梅爾那時(shí)是通用汽車的董事之一。在當(dāng)時(shí)，通用高管很少采納外部董事的意見。結(jié)果，一群外部董事迫使公司的CEO辭職。這種事雖然在新世紀(jì)已經(jīng)非常普遍了，但在當(dāng)時(shí)還從未聽說過。          通用當(dāng)時(shí)的CEO羅伯特·斯坦普爾（Robert Stempel）在解決 深層次問題上無所作為，斯梅爾和他的同伴對(duì)此失去了耐心。斯坦普爾是個(gè)挺和善的“汽車男孩”，能和員工們打成一片，但卻無法帶給公司必要的改革。          1992年3月，斯梅爾和其他一些外部董事召集斯坦普爾參加在芝加哥奧黑爾機(jī)場(chǎng)舉行的一個(gè)秘密會(huì)議。外部董事們對(duì)斯坦普爾沒能以迅捷的速度治愈公司的頑疾表示不滿，并敦促他開除兩個(gè)高管并辭去董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)主席一職，讓位于斯梅爾。          10月，這一僵局的態(tài)勢(shì)更趨緊張，流言開始傳開：董事會(huì)希望斯坦普爾下臺(tái)。對(duì)此，斯坦普爾要求斯梅爾出來發(fā)表聲明以澄清流言，但斯梅爾卻發(fā)表了一個(gè)含義恰好相反的聲明，像匕首一般刺向斯坦普爾。他說：“通用汽車公司的董事會(huì)將繼續(xù)思考，尋求保持公司最有效領(lǐng)導(dǎo)的最明智道路。”斯坦普爾宣布辭職，為后來約翰·史密斯接手“廢墟”中的公司掃清了道路。          在外人看來，公司董事會(huì)的內(nèi)部斗爭(zhēng)表明，他們正張開雙臂歡迎改革。然而事實(shí)卻并非如此。在此次“政變”中獲得提升的人物之一是39歲的理查德·瓦格納（Rechard Wagoner），他成了公司的副總裁和首席財(cái)務(wù)官。四年后，瓦格納處于和斯坦普爾相同的境地，大部分急需的改革還是沒有發(fā)生。          瓦格納聽說外部董事們要舉行一次特別會(huì)議，唯獨(dú)將自己排除在外。他的職位可謂岌岌可危。他接受了自己前任約翰·史密斯（John Smith）的建議進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，以辭職相威脅，要求大家給自己投信任票。董事會(huì)滿足了他的要求。          他需要信任票才能繼續(xù)存活下去的事實(shí)是一個(gè)悲慘的信號(hào)，說明他在位的日子已經(jīng)屈指可數(shù)了。2009年，美國(guó)政府的介入使瓦格納不得不離開。而更重要的是，這意味著過去40年來在通用汽車公司響個(gè)不停的呼喚變革的鬧鐘還是被忽視了，而它的未來注定將不再那么輝煌。          為什么明明需要進(jìn)行改革而通用汽車公司就是無法完成呢？它的故事恐怕帶有普遍性，也引發(fā)了嚴(yán)肅的學(xué)術(shù)研究。每出現(xiàn)一個(gè)像IBM那樣在路易斯·郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下完成改革的成功例子，就會(huì)有10個(gè)類似于通用汽車這樣的公司，改革最終歸于失敗。          比如約翰·凱勒（John Keller），就把曾經(jīng)是行業(yè)標(biāo)志的美國(guó)電話電報(bào)公司 AT&T引向了不歸路。政府對(duì)電信業(yè)管制的放松讓AT&T的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)遭受來自兩方面的雙重攻擊：一是地區(qū)性的電話公司——比如在法院下令分拆前還是 AT&T一部分的小貝爾公司（Baby Bells）；一是新的進(jìn)入者，比如世通公司（WorldCom）和斯普林特（Sprint）。意識(shí)到了改革的必要性，公司的CEO羅伯特·艾倫（Robert Allen）引進(jìn)了一位行動(dòng)快速的高管約翰·沃特（John Walter），讓他擔(dān)任候補(bǔ)總裁和執(zhí)行官。          沃特一點(diǎn)沒浪費(fèi)時(shí)間。他將公司的業(yè)務(wù)單元集中起來統(tǒng)一控制，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小貝爾公司進(jìn)行友好交易，而不是與其在地方電話市場(chǎng)上展開競(jìng)爭(zhēng)。他還立即解除了公司一名高管的職務(wù)，宣稱“沒有什么人是不可或缺的”。他還尖銳地批評(píng)了公司又寬大、又舒適的辦公區(qū)，聲稱穿過那些區(qū)域要花費(fèi)如此之長(zhǎng)的時(shí)間以至于“當(dāng)我到達(dá)某人的辦公室時(shí)，已經(jīng)完全忘了我為什么來這兒”。          和通用汽車公司的約翰·史密斯不同，約翰·沃特下定決心推動(dòng)改革。但僅僅8個(gè)月過后，他就被解雇了。艾倫被沃特激進(jìn)的出擊打得鼻青臉腫，承認(rèn)自己并未展現(xiàn)出擔(dān)任CEO所需要的“智慧的領(lǐng)導(dǎo)力”。于是美國(guó)電話電報(bào)公司就和通用汽車公司一樣，從未完成變革。2005年，這一蹣跚前行的巨人被小貝爾公司之一的西南貝爾電信公司收購(gòu)。